許多中國大型制造企業早在多年前就開始引入精益生產理念和實踐，比如開展精益生產理論培訓，選拔核心生產隊伍到成熟企業參觀學習，在生產現場推廣精益生產的基本工具和制度，在企業內部建設精益學院，聘請國內外精益專家擔任生產部門的高級管理人員等。企業期望通過這樣的方式來實現生產管理能力的提升。

　　然而，據BCG的經驗和觀察結果顯示，許多在中國市場運營的企業(不僅是國內企業，也包括很多外資企業)到目前為止在推行精益生產方面未能達到預期效果。它們的精益生產推廣過程障礙重重，反反復復，雷聲大雨點小，以致于有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產是否適合中國。

　　我們觀察到的普遍挫折包括：

　　對精益要素的理解和對工具的應用準確，短期見效快，但無法長期持續

　　行動看得見，但是改善效果無從衡量，無法確定投入產出比

　　為推行精益生產而形成新的龐大組織和團隊，反而導致總體效率降低，得不償失

　　為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進行有針對性的設計和改良

　　生產部門得不到其它部門的配合，微觀環境阻礙精益方法落地

　　中層人員忙于日常事務，對精益生產敷衍了事

　　一線工人未能從改善中見到好處，習慣于按照以往的經驗做事

　　企業在精益生產推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國制造業當前所處發展階段和企業特定生產環境的原因。但導致精益生產推廣不能達到預期效果的更為根本的原因是：企業沒有從系統、務實的角度來理解和落實精益生產。

　　精益生產是一種組織能力

　　BCG認為，精益生產的精髓并不是僵化的、放之四海而皆準的現成工具、方法和套路，而是企業生產系統不斷創新和持續改善的過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人的參與，因此精益生產從本質上而言是一種組織能力。只有當精益的原則和方法內化為組織能力，企業才能從容應對層出不窮的問題并實現自我完善。

　　為了更好地理解精益生產，我們首先來了解精益生產需要幫助制造企業首席生產負責人回答的問題：

　　●我們的運營表現是否和客戶的要求一致?

　　●我們的工廠是否在持續有效地推動成本、質量以及交付的改善?

　　●在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率?

　　●為了提高產品質量，我們能做些什么?

　　●如何保證工廠的生產安全?

　　●如何改善零部件、在制品和制成品的庫存管理?

　　●我們是否有效地實現了跨部門的協同效應?

　　●如何發揮中層管理人員的能動性?

　　●如何降低一線工人的流失率并提升士氣?

　　上述問題都是企業生產負責人日常關心的重要問題。企業需要圍繞這些問題搭建精益生產的管理內容和機制。BCG的生產轉型理論指出，精益生產包含三大維度。

　　精益生產原則

　　通過汲取大量歷史經驗，精益生產已經形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標準化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續原則三大類。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業需要根據自身的發展戰略以及特定的生產環境對原則的內涵詮釋、優先順序、組合等方面作出有針對性的設計和調整。例如，生產柔性對于汽車制造行業非常重要，但在大批量標準化的電子制造行業中，生產柔性的重要程度就會降低很多，而僵化的專用生產線反而更加有助于提高質量和效率。又比如，員工授權對于工人經驗豐富且隊伍穩定的企業非常有效，但是在員工流失率較高的企業中，員工授權的內涵需要作出重大調整。對于后一類企業而言，讓員工嚴格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運營的重任交給經驗不多且盡職度不高的一線人員。

　　生產原則是企業進行生產管理的最高綱領。一旦確定，生產原則就會對日常的生產管理決策產生重大影響。比如，一個在制品庫存高企的公司在確定以“流程導向”作為生產原則之后，其生產部門的關注重點就應是工廠整體產出的優化，而非某個車間某條生產線的獨立產出有多高。這就要求公司持續識別和改善生產端到端的瓶頸工序，盡可能降低中間環節的在制品庫存，并對車間和人員的評價指標進行調整。